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对破坏团队的存在绝不容忍(第1页)

对破坏团队的存在绝不容忍

2001年,阿里巴巴有个决定生死存亡的讨论,我们称之为“遵义会议”。当时我们决定了将来要走哪条路。当时的环境我们收不到钱,公司争论到底要不要给回扣。最后我们决定,不给回扣。

三个月后,我们最佳的两个销售人员给了回扣。开还是不开?当然开。如果有一个销售员工业绩非常好,但他的价值观很差,团队合作很坏,不讲诚信等,我们称之为“野狗”,当即开掉。

另外还有一种人,这种人很友好,乐于帮助人,一看就是好人,但是永远没有业绩。这种人我们称之为“小白兔”,他把边上的草全吃光了。这种人,留不留?如果是野狗,机会不能给,但小白兔是要给机会的。但是给了机会还不行,那就要请他走。

我们公司还有一个听起来比较古怪的制度,就是末位10%的淘汰。我们淘汰自己,竞争淘汰我们,社会淘汰我们。我一直觉得国有企业就是因为不淘汰员工,所以出现了很多问题。我们必须学会淘汰自己。

有一个员工给我写了一封信,说我们公司不讲究民主,不讲究人的自由。为什么,他说你们考核价值观了。我就问,第一,在加入我们之前,一定告诉过你,我们是要考核价值观的,而且我们一考核就是8年,你可以选择来或不来。第二,你进来以后觉得价值观没意思,你还是可以出去。到今天,阿里巴巴一万八千多员工进进出出,我没有留过一个人。

——摘自《ceo的本事就是会用别人的脑袋》

马云把团队成员分成三种类型:第一类是在阿里巴巴公司的平时考核中,业绩很好,但价值观很差的。他们每年销售额特别高,但根本不讲究团队精神,不讲究质量服务,这一类人属于“野狗”,留在团队中会造成极大的伤害,必须开除。

第二类是那些价值观很好,为人热情、善良、友好,但业绩永远好不起来的,我们称之为“小白兔”。这一类也要离开,毕竟公司不是救济中心。不过“小白兔”在离开公司三个月后,还有机会再进阿里巴巴,只要他能把业绩搞上去。而“野狗”就没有这个机会了。

第三类是阿里巴巴最需要的人才,即业绩好、价值观同样好的猎犬型人才。在阿里巴巴,“猎犬”是最受欢迎的,不仅会得到公司重用,在被“确诊”为货真价实的猎犬后,进入管理层的“法眼”后,还有机会接受最好的培训,成为公司的好苗子。

马云严厉对待团队中的“野狗”,同时也为此制定了严格的员工守则,他说:“善待犯错误的人,是对的,但是绝不容许那些‘野狗’破坏团队,破坏公司利益,对这些人绝对不容忍。所以在具体规章制度方面,阿里巴巴有许多硬性规定:不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务,不能给客户回扣,不能为客户垫款。”

为什么要杀掉“野狗”?“野狗”的业绩非常好,但不讲团队精神,不讲质量服务,这些人短期来看很有用,但是长期来看,会对团队造成严重伤害。

公司中业绩好、价值观也好的人被马云称为猎犬型人才。那么,具体什么样的人才是“猎犬”呢?对于马云来说,猎犬型人才需要具备如下几个条件:

1.诚信和热情是员工最基本也是首要的素质。这种品质之所以重要,是因为它对一个人来说有就是有,没有就是没有,而没有是很难培养的。

2.员工要乐观上进、健康积极、有朝气,对互联网行业充满兴趣与激情,渴望成功。

3.员工要有适应变化的能力,具备较好的专业素养和职业修养,善于沟通协作。

4.员工要富有学习的能力和好学的精神。

马云对于阿里巴巴的“猎犬”,设置了很严格的招聘程序。马云认为,对于进入公司的人才,阿里巴巴要对他们负责。如果简单地招进来,不满意就解聘,那给这些人带来的不仅是经济成本损失,还有机会成本损失。

阿里巴巴把招聘猎犬的流程分为四步:第一步是海选简历,这是为应聘的人才设立的一个门槛——填写简历后必须进行一个快速测试,只有通过者才能有效提交简历;第二步是校园宣讲,但因为这些投简历者没有经过快速测试,因此录取比例比较低;第三步是笔试;第四步,由业务主管、人力资源部门和事业部总经理对通过海选和笔试的人员进行面试。

只有通过这四道程序的人,才能最终加入阿里巴巴团队。

2000年,金庸给马云题了一幅字:“善用人才为大领袖要旨,此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”马云将它挂在办公室前面的墙上,作为对自己的一种提醒。

马云重视用人,并坚持务实原则,讲究实用主义。对于能力强又缺乏配合精神的人,无论其业绩多好,都要坚决清除;业绩差的自然会被逐渐淘汰,只有可塑造、肯上进的普通人,才是阿里巴巴需要的人才。

在用人上,马云有自己的判断、自己的标准,但前提都是对企业负责、为公司未来发展考虑。如果你不是他需要的人才,他就一定不会选择你,而一旦选择了你,就会不遗余力地培养你。对于雇用的人才,阿里巴巴采取的是“请进来、送出去”原则。“送出去”就是与一些mba学校和培训班建立合作关系,把员工送出去学习。2004年9月10日,阿里巴巴成立了自己的“阿里学院”,这样做的目的就是要更好地培养自己所需要的人才。当然,阿里巴巴也会因此得到增值!

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